Diversity in pista: dalle Risorse Umane di ACI alla Direzione dell’Autodromo di Monza.

Intervista con Alessandra Zinno.

Alessandra Zinno Credit foto: Autodromo di Monza.

Alla fine dello scorso mese di Ottobre l’Autodromo di Monza ha registrato un fatto storico, alla soglia del centenario che verrà celebrato nel 2022: per la prima volta, una manager donna ha assunto la direzione del Tempio della Velocità, peraltro senza esperienze pregresse nel motorismo sportivo e con alle spalle una lunga carriera in ACI, ma in funzioni di staff, soprattutto come Direttore Centrale Risorse Umane.

Abbiamo intervistato Alessandra Zinno, intenta a preparare il pranzo per la famiglia, focalizzando la conversazione su tre punti principali: idee e piani per il circuito brianzolo, la diversity e la sua esperienza di gestione delle Risorse Umane come Direttore Centrale di ACI.

 

L’autodromo che verrà

E’ ovviamente ancora presto per poter parlare nei dettagli del nuovo piano industriale dell’autodromo: può comunque anticipare alcuni dei grandi temi a cui pensa che debba essere prestata grande attenzione, specie alla luce del Centenario del 2022?

“Partiamo da alcuni dei punti di forza su cui capitalizzare e costruire un nuovo autodromo: il circuito ha indubbiamente un effetto magnetico su chiunque abbia modo di avvicinarvisi e di interagire; intorno ad esso ci sono persone che operano con una passione ai limiti del fanatismo (da chi ci lavora a chi ci supporta istituzionalmente); Monza è sinonimo di storia dell’automobilismo e di cultura dell’auto, come pochissimi altri posti al mondo.

Ovviamente non è più possibile avere l’atteggiamento tipico del passato, basato sull’attesa del Gran Premio quale elemento qualificante di un’intera annata e sulla certezza che qualcuno provvederà al riequilibrio dei conti.”

 

Quindi maggiore attenzione al conto economico …

“L’autodromo è un azienda, dai tratti molto particolari, ma sempre azienda è e come tale deve rendere conto ai propri azionisti dei risultati di gestione: grande attenzione ai costi, specie nella difficile congiuntura odierna, ma anche allargamento delle fonti di ricavo. In tal senso, penso soprattutto alla creazione di un contesto da vivere e sperimentare secondo logiche più vicine a quelle dell’industria dell’intrattenimento, facendo però attenzione a trovare il giusto punto di equilibrio tra accessibilità e unicità magnetica, in modo da non svilirne i contenuti, ma avvicinando al contempo un sempre più ampio numero di persone, non necessariamente appassionati di motorsport.

Questo significa essere capaci di fornire servizi alla gente, alle famiglie e comunque a tutti coloro che arrivano a Monza anche solo per passarvi un fine settimana o anche una sola giornata. In parte alcuni servizi esisterebbero già: il Museo, lo spazio per una libreria specializzata, bar, ristorante, negozi a tema, visite guidate …

Non dimentichiamo che Monza possiede anche un inestimabile unicum: la vecchia sopraelevata immersa nel verde, oggi tutta da valorizzare.

E tutto questo senza perdere di vista uno dei valori fondanti della nostra società a venire: la sostenibilità, tema che come ACI ci vede impegnati da diversi anni a tutti i livelli (ndr. la promozione della Formula E, le iniziative sulla mobilità sostenibile nelle città, il supporto attivo ai Smart Cities Forum di FIA).”

 

Diversity … di genere e professionale

Come può ben immaginare la curiosità e l’interesse di molti osservatori del motorsport si sono focalizzati sulla scelta che definirei storica di avere una donna a capo del più prestigioso circuito italiano, oltretutto a digiuno di corse …

“Del tutto a digiuno di motorsport non direi: a parte il periodo di affiancamento e familiarizzazione che ho già ricordato, ho da sempre un rapporto particolare con il mondo del motorismo sportivo. Sia perché, essendo parte del mondo ACI, ho sempre potuto avere accesso e respirare dal di dentro l’atmosfera delle competizioni; sia perché adoro le macchine e la velocità; sia perchè sento lo sport come valore nell’anima, inteso come applicazione di un codice etico, senso di autodisciplina, sapersi dare delle priorità, puntare alla vittoria.

Sulla diversità di genere, che è sicuramente l’elemento che genera maggiore scalpore, anche perché al mondo siamo in quattro donne a ricoprire simili cariche, ho una mia visione che definirei un po’ provocatoria.”

Ovvero?

“Per riuscire ad aprire a certe diversità, ci vuole sempre un uomo che lo consenta. Mi spiego meglio: ritengo che l’elemento centrale sia sempre la persona e il contributo che è capace di dare ad una organizzazione. In questo senso non ritengo di avere mai avuto difficoltà nell’arco del mio lungo percorso professionale in ACI. Come società, siamo ancora agli inizi di un lungo percorso, in cui c’è ancora bisogno che chi ricopre ruoli di potere (per lo più uomini) apra la strada al cambiamento.

Preferisco guardare alla sostanza delle cose e valutare gli ambienti per quello che trasmettono,  cercando di non soffermarmi più di tanto sugli aspetti puramente nominali: coerentemente con questi miei principi, non sarò mai la direttrice dell’autodromo. Talvolta ho quasi l’impressione che insistere sulla diversity sia quasi un pretesto per parlarne.

Venendo agli aspetti formali, le quote rosa vengono applicate e rispettate sia in ACI sia a livello di governance. E’ vero che esistono poche presidenti territoriali, ma in questo caso abbiamo a che fare con cariche elettive.”

Come valuta alcune delle recenti iniziative, di cui si è visto qualche segnale anche a Monza? Mi riferisco in particolare alle attività del fondatore della maison di orologeria Richard Mille nell’ambito della FIA Endurance Commission e alla presenza di un suo team tutto rosa al recente ELMS a Monza; alla presenza di un altro team tutto rosa, Iron Dames, sempre all’ELMS di Monza; al progetto congiunto Ferrari Driver Academy – FIA Girls on track.

“Credo siano iniziative tutte meritevoli che servono soprattutto a chi, pilota o manager, arriverà sulla scena nei prossimi anni, che non devono essere viste come dei “premi”, quanto come il riconoscimento oggettivo a delle capacità oggettive. Sapendo comunque che il periodo di gestazione non sarà tanto breve e che ci vorrà tempo prima che certi valori di uguaglianza entrino nel patrimonio genetico del motorismo sportivo.”

 

Gestire le Risorse Umane in un contesto pubblico

Nelle aziende, anche in quelle private, non sono frequentissimi i casi di Direttori Risorse Umane passati ad assumere ruoli di linea e caratterizzati da elevata operatività.

Alessandra Zinno è entrata in ACI nel 1988 nell’area dei Sistemi Informativi, differenziando poi il suo percorso di crescita manageriale nella formazione e nello sviluppo manageriale, fino ad assumere la Direzione delle Risorse Umane. Abbiamo cercato di capire come le sue esperienze pregresse contribuiranno alla gestione di una realtà piccola, ma molto complessa, come quella del Tempio della Velocità.

Come ha vissuto e sta vivendo una cambiamento di rotta radicale nel suo percorso professionale?

“Un minimo di preoccupazione può ovviamente esserci, ma devo riconoscere di essermi sentita da subito a mio agio in un contesto, la SIAS (ndr. società di gestione dell’autodromo di Monza), che non è né troppo grande, né troppo piccolo. L’ingresso è stato studiato per essere progressivo e non traumatizzante né per me, né per la struttura: ho infatti avuto due mesi di affiancamento con il mio predecessore ad interim Alfredo Scala. Credo di avere applicato a me stessa alcuni dei principi che hanno caratterizzato la mia attività come Direttore Risorse Umane”.

Quali in particolare?

“In primis, osservare e capire le persone cercando di avere una visione dall’alto. Un termine che mi è sempre stato caro, e che ho sempre cercato di applicare, è quello di sparigliare, inteso come mettere alla prova le persone. Che non significa buttarle a mare e dir loro di nuotare; significa invece dare loro il più ampio supporto possibile affinchè siano in grado di gestire nuove sfide personali e professionali. In termini pratici, e qui viene a supporto la mia anima da formatore, significa progettare interventi orientati al saper fare e alla trasformazione comportamentale, utilizzando ad esempio la leva dell’intelligenza emotiva, in cui credo molto, soprattutto per gestire e superare gli snodi critici che spesso sono di natura mentale.”

Altre parole chiave?

“Obiettivi, regole di ingaggio, collaborazione interfunzionale. In un contesto pubblico so che sono parole che possono sembrare pretenziose, eppure ho sempre cercato, e penso di esserci riuscita, ad implementarle nella pratica, facendole diventare dei valori percepiti dalle persone.

Ho introdotto in ACI un sistema di MBO (ndr. gestione per obiettivi) che prima non c’era, progettato insieme al mio allora Capo del Personale in ACI, Francesco Ruggiero che considero uno dei precursori di quella che poi è stata la  riforma del pubblico impiego (ndr. si fa riferimento al primo contratto collettivo integrativo di ACI del 1999), grazie alla sua esperienza di direttore HR in INPS, con Gianni Billia.

E’ anche importante ricordare come la successiva Riforma Brunetta abbia agevolato queste nuove modalità di gestione, eliminando il vecchio e arcaico principio del salario accessorio a pioggia. Dal punto di vista pratico è stato ovviamente più facile operare con la popolazione dirigenziale (per la quale si prevede il 30% della retribuzione accessoria legato alla prestazione e al risultato) che con il personale dei livelli inferiori per il quale un elemento critico è costituito dalla relazione con le rappresentanze sindacali. Un MBO non è secondo me un sistema che basta calare dall’alto, ma deve essere parte integrante di un sistema di valori assorbiti, metabolizzati e introiettati dalle persone. Progettare e implementare un sistema di gestione per obiettivi, significa anche molta chiarezza e trasparenza in quelle che sono le regole di ingaggio delle persone: se sono chiare ed esplicite, è molto difficile che possano esserci sorprese e contestazioni. Dare enfasi e peso al contributo delle persone significa anche, in un contesto pubblico, declinare diversamente il concetto di anzianità, che diviene un valore se e solo se collegata all’esperienza professionale. Il tutto avendo sempre una particolare attenzione a far sì che quello che viene massimizzato sia il risultato globale dell’azienda ACI.”

Veniamo al tema dell’interfunzionalità …

“Un valore portante è rappresentato dall’utilizzo di un modello a matrice che meglio di altri consente di valorizzare l’elevato tasso di dinamicità che ho da sempre riscontrato in ACI. Ho quindi cercato di operare sul legame tra salario accessorio e obiettivi del gruppo, ad esempio creando delle microunità progettuali con persone di diversa estrazione e provenienza.”

Interfunzionalità che passa anche anche attraverso l’intergenerazionalità …

“Esatto. Preservare e trasmettere conoscenze ed esperienze alle generazioni successive è un obiettivo sul quale abbiamo operato attraverso la creazione dei cosiddetti maestri di mestiere, ovvero persone di elevata seniority capaci di fare da mentore a persone più giovani. E per quanto riguarda i giovani, abbiamo introdotto uno piano specifico di sviluppo e miglioramento dei talenti che sistematicamente cerchiamo di individuare e coltivare.”

Una sintesi del suo approccio alle persone?

“In termini più generali è necessario creare, soprattutto con le modalità di comportamento e relazione individuale, le condizioni affinchè le persone si mobilitino: bisogna tenerle in tensione, nel giusto grado, favorendone partecipazione e motivazione, parlando chiaro, ma avendo un reale e genuino senso dell’occuparsi e prendersi cura di loro. Magari non ponendo loro dei limiti: quello che ho realizzato in ACI è stato possibile grazie anche alla fortuna di avere dei capi che non mi hanno posto ostacoli o vincoli, anche sulle delicate tematiche di gestione delle Risorse Umane.”

 

Le prossime sfide che attendono l’Autodromo e il neo-direttore sono di ampia portata (celebrazioni per il centenario nel 2022, rifacimento della pista sempre nel 2022, rinnovo del contratto per la F1 nel 2025) , ma le risorse messe in campo (orientamento al fare, attenzione alle persone e alla costruzione di una squadra, senso del risultato) inducono all’ottimismo.

 

 

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